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“做大”者的三道坎
品牌的内涵到底是什么？ 创业已过11年，但面对品牌的问题，刘强东似乎还没来得及想清楚，他停顿片刻说道：“我5年前就说过，是产品、价格、服务。人们想到京东，首先想到它产品丰富，都是正品行货，价格便宜，服务也能做得很好。”
面对同样的问题，徐雷也直挠头。“我们希望京东这个品牌是贴近用户的，不是高高在上的。”自徐雷2009年初正式加入京东负责市场工作以来，刘强东不断对徐雷提出这样的要求：“京东商城的公告写得过于官方、越来越文绉绉了。能不能把公告改得口语化、网友化一点？！”
京东前11年的大部分时期，B2C企业都不成气候，特别在3C领域，基本上是京东一家独大。因此一直以来，京东的正品行货、价格便宜成为吸引用户的有效体验，即使服务不到位，用户也能忍受。然而近年来，竞争者陆续冒了出来。因此徐雷认为，京东不能继续依赖低价，而应该在品类的专业性和服务上下功夫，让这些内容成为品牌的重要组成部分。徐雷下一步的工作就是要找一家专业咨询公司，把京东品牌的内涵和定位理清楚。 “有的东西没想清楚，而且想清楚了你不一定能说得出来，说出来的东西不一定能让用户理解。这都需要专业性的工作。”
服务依然是短板
京东一直在扩张，这也意味着其服务的范围和内容在不断加大。这对京东自身的管理，以及对供应商的管理能力提出了很高的要求。以退、换货和维修服务为例，过去京东只是零售商，没有产品的维修能力，也没有对产品质量的鉴定资质，需要协调厂商来处理这类问题。采购时与厂商的销售部门打交道，要解决服务问题时，却不得不去找厂商的售后服务部门。当京东的规模还不足以具备话语权时，得不到厂商的及时配合是常事。譬如一个小小的返修主板就曾经在供应商那里躺了一个月。然而，客户要的只是服务的结果，往往一个服务不到位，声讨的帖子就会通过网络被不断放大。实际上，2009年，京东因为供应商不配合而不得不自己为客户更换的产品价值就达4 000万元，累计损失合计1 700万元。然而，背了这样的“黑锅”却没能有效地解决问题，这个问题一直困扰着刘强东和他的团队。
对于用户退、换货的处理，刘强东早年想得比较简单。他曾向负责呼叫中心客户服务的副总裁授权4万元额度，在4万元以内不需要任何批准，可以自主决定产品的退、换、修，甚至是废弃。然而实际效果却不好，除了厂商不配合之外，还在于当事人不太敢使用授权。另外，呼叫中心的服务主要是靠一线员工来做，而授权却集中在高层，这种模式也不利于及时解决问题。
目前，随着新呼叫中心投入运营，京东已经开始将授权的重心调整至一线客服人员。然而刘强东却有着另一种担心：“即使现在这150位客服人员被训练好，能很好地使用授权并保证用户满意度，但京东的规模还在不停地增大，另外200名新客服马上就要加入。这些人在刚开始上岗时还可能会出问题，还会为京东品牌抹黑。怎么办呢？”要解决这一问题，刘强东只能把希望寄托在第三方培训机构的身上。
谁来质疑刘强东？
京东的新员工占大多数。在目前的2 000多名员工中，具有5年以上京东工龄的只有13人。如何让新人快速融入团队，如何让团队有效运作，也是刘强东不得不思考的问题。刘强东发现，尽管他对下面的授权一直在加大，但很多员工就是不敢或者不善于使用授权。
刘强东很困惑。在他看来，下属没有必要畏惧他，“他们也不是离开京东找不到工作的人。”当听到属下形容他的话为“圣旨”时，他喃喃自语道：“圣旨对我来说，真不是件好事。”不过，创业时期的刘强东更多地表现了一票否决的领导力，他在董事会上多次否定投资者的意见，也给下属展现了其强势的一面。在刘强东看来，决断力是领导者必须具备的能力，然而在决断的同时，他也不希望什么事情都一言堂，害怕因此失去团队活力。不过理想与现实却有一段差距，他的属下更多地还是呈现了执行力的一面。比如，他把大家电采购部门合并到王笑松的数码通信采购部并让王统管后，王笑松连合并的理由都不过问就坚决执行了。“我觉得我们要做一个执行力非常强的管理者，把信带给加西亚，没有任何借口。”王笑松说这话时，更像一名冲锋陷阵的战士。
京东所遇到的诸多问题，其根源不外乎增长太快，而相应的人力资源、内部管理和对外沟通、培训的资源和能力却相对不足。作为京东今后发展的主旋律，快速增长还将持续相当一段时期。如何平(博客)衡资源、能力与快速增长的关系，以获得更大的规模，这将成为刘强东不得不面对的挑战。有人提出，京东应集中自己的优势资源做擅长的事情，在擅长的领域做到足够有实力后，再拓展其他领域；而另一种声音则认为，京东应在某类领域做到一定规模后，就快速到其他领域跑马圈地，此外，京东应把电子商务平台资源做到足够冗余，把用不掉的部分向第三方开放……
面对前有淘宝威胁，后有竞争对手追赶—包括国美、苏宁也信誓旦旦要向网上平台发力的强大压力，刘强东究竟该何去何从？
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